نگهداری و تعمیرات

در طول سالیان بسیار، در اكثر سازمان‌ها و شركت‌ها تمامی تمركز مدیریت به فعالیت‌های تولیدی معطوف شده و به موضوع نگهداری و تعمیرات به چشم یك فعالیت غیرضروری نگریسته می‌شد؛ این نگرش سبب گردیده بود تا فعالیت‌های نِت نادیده گرفته شوند. اما در سال‌های اخیر سیاست‌های سازمانی و نیازمندی‌های كسب و كار باعث شده تا مدیران توجه بیشتری به نگهداری و تعمیرات مبذول داشته و یكی از دلایل اصلی آن هم این است كه هزینه‌های نگهداری و تعمیرات در سازمان‌ها در شمار یكی از هزینه‌های اصلی درآمده است. هزینه‌ بالای بخش نگهداری و تعمیرات كارخانجات این توان بالقوه را در مدیریت ایجاد كرده است كه بتواند با بذل توجه به مفاهیم نت، از بسیاری از این هزینه‌ها پیش‌گیری نماید.با استقرار روش‌هایی كه در این گام‌ها توضیح خواهیم داد می‌توان هزینه‌های نگهداری و تعمیرات را تا حدود بسیار بالایی كاهش داد. با تركیب مناسب برنامه‌های فهرست شده در ذیل در بخش نگهداری و تعمیرات، در میان‌مدت و كلان‌مدت منافع بسیار زیادی نصیب سازمان خواهد گردید. تجارب سازمان‌ها نشان داده است كه با اجرای روش‌های مناسب نگهداری و تعمیرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نِت سازمان‌ها، كاهش هزینه‌ها تا میزان بیست تا سی درصد ممكن خواهد بود. مدیران نگهداری و تعمیرات صنایع موفق گردیده‌‌اند با بكارگیری تركیبی مناسب از روش‌های ذیل كنترل بیشتر و موثرتری بر عملكرد سازمان داشته باشند و به موفقیت‌های چشمگیری دست یابند. میزان موفقیت كسب شده به تعریف دقیق اهداف و چگونگی اجرای فعالیت‌های تعریف شده در سیستم یكپارچه تولید و نِت بستگی دارد.حال به معرفی این سیزده گام و در واقع سیزده راهكار موثر در ارتقای سیستم نِت سازمان می‌پردازیم. لازم است خاطرنشان‌سازیم که امکاناتی که در سیستم نگهداری و تعمیرات یکپارچه نفیس لحاظ شده است همه در جهت پشتیبانی از این گام‌ها می‌باشد.

 تغییر در باورها و تكنیك‌ها

برای كسب بهترین تجارب از سوی سازمان‌های تولیدی و همچنین واحدهای نگهداری و تعمیرات، لازم است تغییرات مهمی در باورهای سازمانی و تكنیكهای كاری صورت پذیرد تا از طریق آن، واحدهای سازمانی به سمت كار تجاری سودآور هدایت گردند. در صورتی كه تغییرات سازمانی و تكنیكی در یك زمان خاص اتفاق افتد ممكن است سیكل تغییرات به خوبی طی نگردد و در این صورت سازمان بدون رسیدن به تجارب كارسازی در عرصه نگهداری و تعمیرات به همان روند قدیمی خویش باز خواهد گشت.

 درك تغییرات

بسیاری از انسان‌ها از تغییر در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان می‌دهند. نكته مهم آن است كه همه افراد بر لزوم ایجاد تغییر توجیه شوند و تنها در این صورت است كه سازمان را در رسیدن به موفقیت واقعی ناشی از تغییر یاری خواهند نمود. چنانچه سازمانی تصمیم داشته باشد كه سازمان تولید یا نِت خود را به سطح كلاس جهانی برساند لازم است تا یك نوع دیسیپلین و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنین یك برنامه كاری دایمی را ایجاد نماید ؛ همچنین ضروریست كه این برنامه كاری تهیه شده مورد بازنگری و موافقت مدیران ارشد سازمان قرار گیرد. هنگامی كه این تفاهم مشترك ایجاد گردید آنگاه مدیران تولید و نِت باید تمامی تلاش خود را در پیاده‌سازی تغییرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه‌، بكارگیرند.

 كار گروهی

تمامی پرسنل عملیات تولید و پشتیبانی باید در مقابل برنامه تغییرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زمانی و فردی ارایه شود. لازم است افراد سازمان در فرایندهای مهندسی مجدد فرایندها مشاركت داشته باشند و بخشی از كارها را با مسولیت خود به انجام رسانند. پرسنلی كه فرایند را درك كرده و با آن موافق باشد، بسیار راحت‌تر با آن همكاری نموده و كمتر ایجاد مشكل می‌نمایند. به همین دلیل است كه تحقق كار گروهی در فرایند تغییرات سازمانی یك گام بحرانی در راه حصول موفقیت است.

 آموزش

در تمامی مراحل برنامه تحول سازمانی برای رسیدن به سطح كلاس جهانی بایستی برنامه‌های آموزشی خاصی ارایه شود. جلسات كنترل پیشرفت كار و مباحث آموزشی برای ایجاد ایده‌های نوین بسیار ضروری هستند. لازم است روش‌های اصولی كار برای پرسنل توضیح داده شود تا به درك آن نایل گشته و برنامه‌های آموزشی متناسب آن برقرار شود. همچنین می‌توان كارگاههای آموزشی برای بررسی مشكلات مشترك تشكیل داد.از سوی دیگر، لازم است روش‌های حل مساله برای بررسی و حل مشكلات سازمان آموزش داده شده و تا زمانی كه استاندارد جدید به طور كامل جا افتد، ادامه یابد. پرسنل شركت‌ها بایستی روش‌های علمی و مهارت‌های حل مساله را فرا گیرند تا بتوانند به صورت سیستماتیك و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزیه و تحلیل نمایند. لازم است دقت شود كه روش تعیین شده برای حل مساله در همه سازمان‌ یكنواخت بوده و برای تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعات و مشكلات كه نیاز به بررسی‌های پیشرفته‌تر دارد یك سیستم سازمانی كه در آن مهارتهای گوناگون مشاركت دارند تشكیل گردد. همچنین تیم‌های حل مساله كه از افراد گوناگونی تشكیل شده‌اند می‌توانند در صورت نیاز یك تسهیل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در كسب آموزش‌ها و فرایندهای جدید یاری نماید.

 مدیریت دارایی‌‌های با ارزش

همه تجهیزات و دستگاههای ارزشمند باید در قالب ساختارهای كلان تجهیزاتی و یا دارایی‌ها مرتب گردند. تجهیزات یک شرکت و دارایی‌های با ارزش آن توسط یك یا چند مركز، برنامه‌ریزی نگهداری و تعمیرات می‌شوند. این مراکز سایت نگهداری و تعمیرات نامیده می‌شوند. هر سایت نِت معادل با یک واحد سازمانی است که مركز هزینه خواهد داشت كه كلیه هزینه‌های پرسنلی و موادی تجهیزات با این مركز هزینه محاسبه خواهند گردید. این مراكز هزینه بایستی از لحاظ روند مصرف هزینه‌ها و كنترل روندها تحت مراقبت قرار گیرند. از آنجاییکه هر سایت نِت دارای تعدادی مرکز فعالیت عملیاتی است که دستور کارهای نِت را دریافت می‌کنند، و هر کدام از این مراکز فعالیت با یک پست سازمانی مرتبط است که بنابراین با یک واحد سازمانی در ارتباط خوهد بود، در این حالت برای كلیه عملیات انجام‌شده نِت در قالب دستور یا حکم كار ارسالی به مراکز فعالیت نت، نوع و میزان هزینه آن جهت بررسی‌های بعدی در مركز هزینه مربوطه نگهداری خواهد گردید.

 كنترل موجودی و انبارها

یكی از تغییرات مهم در تجربه سازمان، بازنگری و بهینه‌سازی کنترل موجودی می‌باشد. نگهداری قطعات یدكی و ابزارآلات در محیط‌های مناسب یكی از دغدغه‌های اصلی پرسنل واحدهای نگهداری و تعمیرات است. اینكه قطعات یدكی برای مواقع مورد نیاز و حالت‌های خرابی اضطراری یا اورهال‌های برنامه‌ای در دسترس باشند، در كارایی سیستم نِت بسیار حایز اهمیت می‌باشد. لازم است توجه داشت كه اندازه نگهداری قطعات یدكی به میزانی باشد كه نه بیش از اندازه موردنیاز باشد و نه كمتر از آن. همچنین در انبارداری قطعات یدكی نِت بایستی قواعد انبارداری علمی و سیستماتیك و نكاتی مانند دسترسی آسان به قطعات و شناسایی سریع آنها مدنظر قرار گیرد. قطعات یدكی باید در یك سیستم اطلاعاتی ثبت گردند و همچنین ارتباط آنها با مراكز هزینه نِت مشخص باشد ؛ همچنین بهتر است برای سوابق مصرف قطعات هر تجهیز گزارشهای متنوعی ایجاد شود تا از طریق آنالیز این اطلاعات، واحد نِت به نتایج مطلوب‌تری دست یابد. نهایتا آنكه ایجاد یك انبار مناسب برای نِت ضروریست و بایستی رویه‌های دریافت قطعات، انبارش، سرشماری، توزیع و اسقاط كاملا مكتوب گشته و از طریق دستورالعمل‌های ساده و آسان در دسترس پرسنل قرار گیرد.

 نگهداری و تعمیرات اصلاحی

پس از تعریف تجهیزات و دارایی‌‌ها می‌توان به تعریف فعالیت‌های نِت اصلاحی و نِت پیشگیرانه اقدام نمود. در این مرحله بایستی تعریف كار و ثبت اطلاعات به گونه‌ای باشد كه مرتبط با مراكز فعالیت عملیاتی تعریف گشته ‌باشد. محاسبات مربوط به نفرساعت صرف‌شده، مواد و قطعات مصرف‌شده، سفارش قطعات ایجاد‌شده و سایر سیكل‌های هزینه‌ای از طریق این اطلاعات انجام می‌گردد. برای هر كار نِت لازم است سوالات چه چیزی (what)، توسط چه كسی (whom)، در كجا (where)، چه وقت (when) و چرا (why) مشخص باشد. برای جمع‌آوری این اطلاعات لازم است ورودی‌های صحیح ثبت اطلاعات جهت نگهداری كلیه سوابق و جزئیات مربوط به آنها و همچنین گزارش‌نویسی مورد بازنگری قرار گیرند. در بسیاری از موارد، ثبت دقیق و كامل جزییات مربوط به فعالیت‌های روزمره نظیر روانكاری و تنظیمات جزیی ضروری می‌باشد. در سیستم صدور حكم كار، برنامه‌ریزی از عناصر اصل سیستم می‌باشد ؛ برنامه‌ریز باید بتواند زمان، مواد و نیروی انسانی را به تجهیزات اختصاص دهد. واحد برنامه‌ریزی بایستی به گونه‌ای برنامه‌ریزی حكم كار را انجام دهد كه كار نِت در محدوده زمانی تعریف‌شده انجام یابد و نیازمندیهای سیستم تولید و نگهداری و تعمیرات توامان پاسخ داده شود.

 نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه

برنامه PM تعریف شده برای سازمان نیاز به بازنگری دارد تا به شكلی تبدیل گردد كه پاسخگوی خواسته‌ها و اثربخشی لازم باشد. فراوانی توقفات غیربرنامه‌ای و توقفات متوالی تجهیزات نشانگر آن است كه برنامه PM تعریف شده كارایی لازم را ندارد. هدف واقعی برای PM آن است كه توقفات و خرابی‌ها را تا سطح مورد قبول مدیریت كاهش دهد. اثربخشی برنامه PM در آن است كه برنامه‌هایش را با حالتهایی از نِت اصلاحی (CM) و نِت پیشگویانه (PdM) تركیب نماید. بسیار ضروریست كه هماهنگی و همكاری كامل بین مدیران تولید و نِت برقرار باشد و بهتر آن است كه دستورالعمل نحوه همكاری و شرح وظایف دقیق هر كدام از این واحدها در قبال خرابی‌ها و شكست‌ها نوشته شود.

 نگهداری و تعمیرات پیشگویانه

استفاده از تجهیزات پیشگویی و پیش‌بینی خرابی‌ها و شكست‌ها بسیار ضروریست. یكی از خواسته‌های مدیریت هر سازمانی این است كه دوره كاربری مفید هر دستگاه را افزایش دهیم. پرسنل نِت می‌تواند روشها و ابزار گوناگون و مفیدی را در سیستم PDM مورد استفاده قرار دهد. الگوهای خرابی تجهیزات می‌توانند با دقت بسیار خوبی خرابی‌ها و شكست‌ها را پیش‌بینی نمایند. روش‌های دیگری كه می‌توانند بدون صرف هزینه‌های هنگفت در روش PDM مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:آنالیز ارتعاش، آنالیز روغن، آنالیز دما و روش‌های مافوق صوت. منطق كار بدین صورت است كه هر ماشین پیش از خراب شدن، صدا‌ها و هشدارهایی از خود بروز می‌دهد. استفاده از روشها و ابزار PDM كمك می‌كند تا با یاری این هشدارها از وقوع خرابی مطلع شویم. با كمك این اطلاعات می‌توان سیستم مدیریت مناسبی برای جلوگیری از خرابی یا كنترل عواقب آن ایجاد نمود. آنالیز روند خرابی یك دستگاه در طول برهه زمانی برای پیش‌بینی احتمال وقوع خرابی در زمانهای آتی، اطلاعات خرابی را ارائه می‌دهد. با كمك این پیش‌بینی می‌توان برنامه‌ریزی انجام كار را با توجه به اینكه چه وقت و در كجا نیاز به كار تعمیراتی می‌باشد به انجام رساند.

خرید و تداركات

خرید نیز به عنوان یكی از قاعده‌های اصلی در سازمان‌های نگهداری و تعمیرات مدرن، ایفای نقش می‌نماید. ایجاد یك سیستم مكانیزه برای سفارش‌‌گذاری خرید و نگهداری سطح موجودی، بسیار توصیه می‌شود. هماهنگی بین برنامه‌ریزی و سطح اطمینان موجودی پایه‌‌گذاری شده كه از طریق مقدار مصرف و دوره سفارش خرید كنترل می‌شود، می‌تواند مانع هرگونه كمبود یا ذخیره اضافی كالاها گردد. ترفندی كه در این مجال معرفی می‌شود ترفند استفاده از موجودی انبار در مواقع اضطراریست. بدین معنی كه سیستم بتواند تامین روزمره قطعات خود را از مراكز تامین‌كننده در مواقع نیاز انجام دهد و فقط در مواقع اضطراری مجوز مصرف از موجودی اطمینان انبار خود را صادر نماید. در این روش بهتر است كه با مركز تامین‌كننده‌ای قرارداد بسته شود كه از ضمانِت لازم را برای تامین قطعات در زمان درست و در شرایط مناسب برخوردار باشد. ایجاد سیستم‌های مدیریت تامین كنندگان و ایجاد رقابت مابین آنها و بررسی استراتژی‌های تامین از یك منبع یا چند منبع در این مرحله از كار الزامیست ؛ همچنین انعقاد قراردادهای كتبی و شفاف می‌تواند از بسیاری از مشكلات پیشگیری نماید.

نِت پیش‌اقدام (PAM)

نِت پیش‌اقدام گزینه‌ای است كه هم در بردارنده نِت پیشگیرانه (PM) و هم در برگیرنده نِت پیش‌بینانه (PdM) می‌باشد. مبرهن است كه مدیران نِت باید اطلاعات و سوابق ناشی از PM و PdM را در اختیار داشته باشند تا بتوانند آنها را به سمت PAM توسعه دهند. PAM بصورت یك تاریخچه در سوابق برنامه‌های هر مركز هزینه وجود خواهد داشت. برای دستیابی به چنین مرحله‌ای لازم است یك روش مستندسازی برای ثبت تاریخچه هر مركز هزینه ایجاد گردد. مقدار ساعات تولیدی و توقف هر مركز هزینه و همچنین نمودارهای علت و معلول وقایع مربوط به هر مركز هزینه بایستی ثبت شود. سوابق تجهیزات بایستی به گونه‌ای نگهداری شوند كه در برنامه‌های PAM قابل استفاده موثر باشند. PAM به مدیران كمك خواهد نمود تا در كاهش میزان توقفات و همچنین افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات و افزایش دوره عمر مفید موفق‌تر عمل نمایند.

قابلیت شمارش و اندازه‌گیری:

این نكته كه هر سیستمی قابلیت كمی‌كردن و شمارش را دارا باشد بسیار ضروریست. لازم است تا فعالیت‌های كلان و جزیی مسیر توسعه و میزان اثر‌گذاری آنان بر شاخص‌های كلیدی، قابل اندازه‌گیری و نمایش باشد. این شاخص‌ها كمك می‌نماید كه مسیر بهبود روشن‌تر و مشخص‌تر باشد تا بتوان در صورت نیاز نیروی بیشتری متمركز نمود. اغلب انسانها از حسابرسی و سنجش كارها تصور مثبتی در ذهن ندارند چرا كه گمان می‌كنند نتیجه این سنجش‌‌ها برای آنها اعلام شاخص كارایی پایین آنهاست ؛ بهرحال لازم است كه مكانیزم مثبت و برانگیزاننده‌ای برای تعریف و محاسبه شاخص‌های عملكرد سیستم نِت ایجاد گردد تا این شاخص‌ها در مشخص نمودن موفقیت یا عدم موفقیت برنامه‌ها بكار گرفته شوند.البته بایستی در نظر داشت در سنجش و اندازه‌گیری شاخص‌های نت، مهم‌تر از آنچه باید محاسبه شود این است كه چگونه این سنجش و محاسبه انجام گردد. همچنین ذكر این نكته نیز لازم است كه غالبا محاسبه و سنجش این شاخص‌ها فرایندی ساده‌ نیست. برای رسیدن به موفقیت بایستی این شاخص‌ها را با اهداف و استراتژی‌های كلان سازمان همسو نمود. با ایجاد تیم‌های متشكل از لایه‌های كارگری، سرپرستی و مهندسی در واحدهای مختلف سازمان می‌توان با اطمینان بیشتری بر نتایج حاصل از سنجش شاخص‌ها تكیه نمود ؛ البته لازم است این تیم‌ها مجوزهای لازم برای دستیابی به اطلاعات موردنیاز را در اختیار داشته باشند.

نِت بر پایه قابلیت اطمینان:

آخرین مرحله از برنامه تجدید ساختار نِت، RCM می‌باشد. RCM یك ساختار یكپارچه و هماهنگ و قابل ‌محاسبه و اندازه‌گیری از سیستم‌های PM، PdM و PAM را در هر كدام از واحدهای عمده تولیدی ایجاد می‌نماید. با استقرار RCM، هر كدام از تجهیزات اختصاص داده شده به مراكز هزینه‌ای می‌توانند در درجه‌ای بالاتر از سطح عملكرد، سطح بالاتری از كیفیت تولیدی، سطح بالاتری از انگیزش پرسنل و نهایتا در سطح بالاتری از سودآوری بكار گرفته شوند. یكی از مزایایی كه RCM ایجاد می‌نماید همان دستیابی به نگهداری و تعمیرات یكپارچه فراگیر(TIM) می‌باشد كه راهكاری برای حل مسایل و افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات می‌باشد. چنانچه پیاده‌سازی RCM موفقیت‌آمیز به انجام رسیده باشد تمامی سیستم‌های دیگر نِت از قبیل PM، PDM و PAM نیز می‌توانند به صورت هماهنگ و یكپارچه‌ در كنار یكدیگر بكارگیری شوند.با استقرار TIM، واحد نِت به یك واحد RCM تبدیل می‌گردد و آنگاه تمامی اجزای سیستم نت، آماده رسیدن به سازمانی تولیدی در سطح كلاس جهانی خواهند بود.برخی از فواید سازمان نِت یكپارچه فراگیر عبارتند از:1-  كاهش كل خرابی‌‌های اضطراری تجهیزات به میزان 75%.2-  كاهش خریدهای نِت تا سطح 25%.3-  افزایش دقت و عملكرد انبار نِت تا سطح 95%.4-  افزایش اثربخشی PM تا مقدار 200%.